• მთავარი
  • პროდუქტები
  • ბლოგი
  • კომპანია
  • კონტაქტი

ბლოგი

სამი მითი ტალანტების მართვაზე

სამი მითი ტალანტების მართვაზე

ამ პოსტში ვისაუბრებთ ტალანტების მართვაზე. ჩვენ შევეცდებით, დავანგრიოთ ამ საკითხზე გავრცელებული სამი მითი.

პირველ რიგში, შედეგიანობის ბუნებას განვიხილავთ თანამედროვე ორგანიზაციებში და ვაჩვენებთ, რომ ბევრგან თანამშრომლების შედეგიანობის განაწილებაზე არასწორი წარმოდგენა აქვთ. შედეგიანობის განაწილებაში ვგულისხმობთ, რამდენ თანამშრომელს აქვს კარგი შედეგი, რამდენს – საშუალო და რამდენს – ცუდი.
მეორე რიგში, ტალანტის გადაადგილებაზე ვისაუბრებთ, ანუ რა ხდება, როდესაც თანამშრომელი ერთი კომპანიიდან მეორეში გადადის.
ბოლოს კი განვიხილავთ ტრადიციულ დაშვებას, რომ თანამშრომლების დენადობა (კადრების ცვლა) აუცილებლად უარყოფითი მოვლენაა.

 

I მითი: შედეგიანობა ნორმალური განაწილებით ხასიათდება

როდესაც ტალანტების მართვა პირველად გამოჩნდა, მასთან დაკავშირებით არსებობდა ერთი ფუნდამენტური დაშვება, რომ შედეგიანობა თანამშრომლებს შორის ნორმალურადაა განაწილებული.

ნორმალურად განაწილებული შედეგიანობა ნიშნავს, რომ თანამშრომლების უმეტესობა საშუალოდ შედეგიანია, მათ მცირე ნაწილს კარგი შედეგები აქვს, მეორე მცირე ნაწილს კი – ცუდი. ამ დაშვების მიხედვით, არსებობს სამი ტიპის თანამშრომელი:

  • A კატეგორიის, როგორიც არის თანამშრომლების 10% და აქვთ კარგი შედეგები;
  • B კატეგორიის, როგორიც არის თანამშრომლების 80% და აქვთ საშუალო შედეგები;
  • C კატეგორიის, როგორიც არის თანამშრომლების 10% და აქვთ ცუდი შედეგები.

ეს დაშვება აისახა შეფასების ერთ-ერთ სისტემაზე, რომელიც იძულებითი განაწილების (იგივე “rank and yank“) სახელითაა ცნობილი. ამ სისტემის მიხედვით, მენეჯერები თანამშრომლებს სამიდან ერთი კატეგორიით (A, B ან C) აფასებენ. შეფასების დროს, ისინი შეზღუდულები არიან იმ კუთხით, რომ A კატეგორიაში თანამშრომლების მხოლოდ 10%-ის მოთავსება შეუძლიათ, მათი 80% უნდა მოათავსონ B კატეგორიაში, დანარჩენი 10 კი – C კატეგორიაში.

ეს მიდგომა ძალიან ბევრ კომპანიაში იყო დანერგილი. შედეგებზე კი ბევრი რამ იყო დამოკიდებული: A კატეგორიის თანამშრომლებს არაპროპორციულად აჯილდოვებდნენ და განვითარების საშუალებას აძლევდნენ, საბოლოო მიზანი იყო შედეგიანობის მრუდის ისეთნაირად გადაადგილება, რომ ცუდი შედეგის მქონე თანამშრომლები ორგანიზაციაში საერთოდ აღარ ყოფილიყვნენ. შეფასების ეს სისტემა იმდენად აღარაა გავრცელებული, რამდენადაც თავდაპირველად იყო, მაგრამ ბევრს დღემდე ჰგონია, რომ დაშვება, რომელიც მის საფუძველშია, სიმართლეს წარმოადგენს.

თუმცა, უახლესი კვლევების თანახმად, დაშვება, რომ შედეგიანობა თანამშრომლებში ნორმალურადაა განაწილებული, მცდარია. სიმართლეს კი შემდეგი წარმოადგენს: თანამშრომლების 20% ქმნის ორგანიზაციის შედეგის 80%-ს. ეს განაწილება პარეტოს პრინციპის სახელითაა ცნობილი და არა მხოლოდ თანამშრომლების შედეგიანობაზე, არამედ ბევრ სხვა სფეროზეც შეგვიძლია გავავრცელოთ (მაგალითად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ კომპანიის გაყიდვების 80% მოდის კლიენტების 20%-ზე).

პარეტოს პრინციპის მიხედვით, საუკეთესო შედეგის მქონე ადამიანები უფრო მეტნი არიან (20%) ნორმალურ განაწილებასთან შედარებით (10%) და უფრო მეტსაც ქმნიან. ასევე, პარეტოს განაწილებით, საშუალო შედეგის მქონე თანამშრომელი უფრო ნაკლებ ეფექტურია, ვიდრე ნორმალური განაწილების შემთხვევაში.

ნახაზზე ლურჯად არის ნორმალური განაწილება, ხოლო წითლად – პარეტოს. თითოეულის შუა წერტილებს თუ დავაკვირდებით, ნათლად დავინახავთ საშუალო ეფექტიანობის მქონე თანამშრომლებს შორის განსხვავებას ამ ორი განაწილების მიხედვით.

 

II მითი: თანამშრომლის შედეგიანობა არ იცვლება, როდესაც ის ერთი კომპანიიდან მეორეში გადადის

კომპანიებში ახალი თანამშრომლების 2/3-ს გარედან იყვანენ, დანარჩენ 1/3-ს კი შიგნიდან. ანუ, მაგალითად, როდესაც ისინი მაღალი რანგის მენეჯერს ეძებენ, უკვე არსებულ კადრს იშვიათ შემთხვევებში თუ დააწინაურებენ: ორგანიზაციები უმეტესად სხვა კომპანიის თანამშრომელს აიყვანენ ამ პოზიციაზე, კადრების შესაფასებლად კი მათ წინა სამსახურებში შექმნილ შედეგებს გამოიყენებენ. აქ არის დაშვება, რომ თუ ადამიანს კარგი შედეგი ჰქონდა ერთ კომპანიაში, მას სხვა კომპანიაშიც კარგი შედეგი ექნება.

 

თუმცა, სხვადასხვა ტიპის ორგანიზაციებზე დაკვირვებით ახლა უკვე ვიცით, რომ ეს ლოგიკა შეიძლება მცდარი იყოს. გარდა იმისა, რომ ტალანტი გადაადგილებადი არაა, გარე დაქირავება უფრო ძვირიც უჯდება კომპანიას. მეთიუ ბიდველმა გვაჩვენა, რომ ფინანსების სფეროში გარედან დაქირავებულ თანამშრომლებს კომპანიები საშუალოდ 18%-ით მეტს უხდიან, ვიდრე შიდა დაწინაურების დროს.

ამავეს მიუთითებს ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის პროფესორის, ბორის გროისბერგის კვლევაც. ის დაახლოებით 10 წლის განმავლობაში სწავლობდა საფონდო ბაზრის ტოპ ანალიტიკოსებს. შედეგად, გროისბერგმა აღმოაჩინა, რომ როდესაც ანალიტიკოსები ერთი ორგანიზაციიდან მეორეში გადადიოდნენ, 50% შემთხვევებში კარგი შედეგიანობის შენარჩუნებას ისინი ვერ ახერხებდნენ. მათი შედეგიანობა საშუალოდ 20%-ით იკლებდა და იმ შედეგის მისაღწევად, რაც წინა ორგანიზაციაში ჰქოდნათ, 5 წელი სჭირდებოდათ. თუმცა, შედეგიანობა ასე დრამატულად არ იკლებს, როდესაც ახალი ორგანიზაციის სისტემა და კულტურა ძველის მსგავსია.

 

მთავარი გაკვეთილი, რაც ამ კვლევიდან უნდა ვისწავლოთ ისაა, რომ ტალანტს, როგორც ასეთს, ყველგან ერთნაირი შედეგი ვერ ექნება: მაღალი შედეგიანობისთვის ფუნდამენტური მნიშვნელობა არა მხოლოდ ტალანტს, არამედ კორპორატიულ კულტურას, ხელსაწყოებს, პროდუქტებსა და პროცესებს აქვს. ეს ოთხივე კომპონენტი უმნიშვნელოვანესია იმისათვის, რომ თანამშრომელმა კარგად შეძლოს საკუთარი საქმის კეთება. ამ საკითხზე დეტალურად წინა პოსტში ვისაუბრეთ.

 

III მითი: კადრების დენადობა ყოველთვის უარყოფითი მოვლენაა

კომპანიები დენადობის მაჩვენებელს დიდ ყურადღებას აქცევენ და ცდილობენ ის მაქსიმალურად დაბალ დონეზე შეინარჩუნონ. თუმცა, ეს მცდელობა შესაძლოა ფუჭი იყოს. მართალია, ადამიანები ერთ კომპანიაში უფრო და უფრო ნაკლებ ხანს ჩერდებიან, მაგრამ მხოლოდ ამ ერთი მაჩვენებლით ყველაფერზე ვერ ვიმსჯელებთ. რეალური სიტუაციის გასაგებად, დენადობის არსი სიღრმისეულად უნდა გვესმოდეს.

 

კითხვები, რომლებიც უნდა დავსვათ, არის არა “რამდენი გვაქვს დენადობა ახლა“ ან “რამდენად გაიზარდა დენადობა ბოლო წელს“, არამედ – ვინ ტოვებს სამსახურს და რა კომპანიაში გადადის. ანუ, მნიშვნელოვანია გავაანალიზოთ, თუ როგორი შედეგიანობა აქვს თანამშრომელს, რომელიც მიდის და რა ფუნქცია აქვს მას ორგანიზაციაში. ასევე, გააჩნია დეპარტამენტს, რომლიდანაც ის მიდის: თუ ეს დეპარტამენტი არაა კრიტიკული, მაშინ თანამშრომლის წასვლა ტრაგიკული არაა. გამოდის, რომ კომპანიები, ზოგადად დენადობაზე მეტად, კარგი შედეგის მქონე თანამშრომლების წასვლაზე უნდა ღელავდნენ. შესაბამისად, დენადობის კოეფიციენტი მთლიანი კომპანიის შემთხვევაში კი არ უნდა დათვალოთ, არამედ – დეპარტამენტებისა და შედეგიანობის ჭრილში.

 

ასევე, დიდი მნიშვნელობა აქვს იმას, თუ სად მიდიან ყოფილი თანამშრომლები. ზოგიერთი მათგანი სამუშაოდ პოტენციურ კლიენტებთან ან პარტნიორებთან მიდის; მიუხედავად იმისა, რომ მათი წასვლა დანაკლისია, ამ წასვლის ეფექტურად გამკლავების შემთხვევაში, წასული თანამშრომლები ძველი კომპანიის “ადვოკატები“ იქნებიან, რამაც კომპანიის განვითარების ახალი შესაძლებლობები შეიძლება გააჩინოს.

 

კვლევებიდან რეალობისკენ

ტალანტების მართვის ისეთი სისტემის დანერგვას, რომელიც ნორმალურ განაწილებაზეა დაფუძნებული, შესაძლოა, ნეგატიური შედეგები მოჰყვეს. მაგალითად, ზოგიერთი თანამშრომელი მხოლოდ იმიტომ შეიძლება მოხვდეს B კატეგორიაში, რომ A-ში ადგილების რაოდენობა შეზღუდული იყო. ამან კი შეიძლება ზეგავლენა მოტივაციასა და შედეგიანობაზე მოახდინოს.

კვლევები ტალანტის გადაადგილებაზე მიგვითითებს, რომ მათი განვითარება კომპანიის შიგნითვეა უმჯობესი, როცა ეს შესაძლებელია. როდესაც რეკრუტინგს კომპანიის გარეთ ვაწარმოებთ, მნიშვნელოვანია, რომ თანამშრომლების კომპანიის კულტურასთან და სტრუქტურასთან შესაფერისობასაც მივაქციოთ ყურადღება. ამ საკითხის უკეთ გასაგებად, ჩვენი პოსტი შეგიძლიათ წაიკითხოთ.

ხოლო, რაც შეეხება დენადობას, კომპანიები უნდა დააკვირდნენ მას შედეგიანობის დონის ჩანაცვლების სირთულის ჭრილში, ასევე უნდა გაითვალისწინონ ის, თუ სად გადადის მათი თანამშრომელი: მის წასვლას თქვენთვის სასურველი შედეგები შეიძლება მოჰყვეს, თუ მასთან კარგ ურთიერთობას შეინარჩუნებთ.

გაყიდვები : +995 322 10 88 10
contact@vaba.co